Anthem e Giochi AAA: cronache di un modello in crisi

L'industria sta vivendo un periodo molto difficile, perché molto legata a modelli di sviluppo ormai insostenibili: discutiamone insieme.

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  • Ci troviamo nel cuore di quella che viene spesso definitiva, e a buon titolo, la nuova epoca d'oro dell'intrattenimento digitale. D'altronde è evidente come gli ultimi anni abbiano premiato la passione della platea videoludica con una ricca gamma di titoli indimenticabili, che hanno alzato l'asticella qualitativa del mercato in molti modi diversi. Eppure, quasi insospettabilmente, parliamo di un'industria che sta vivendo uno dei suoi periodi più duri, perché ancora largamente legata a modelli di sviluppo ormai insostenibili. L'articolo investigativo di Kotaku ci offre quindi uno spunto prezioso per parlare di quelli che sono alcune tra le più grandi criticità di un settore fatto di persone, impegno e passione: un elemento umano che spesso si finisce per dimenticare.

    L'industria tripla A: un modello in crisi

    Quando si parla del processo produttivo di un titolo identificabile come tripla A, bisogna necessariamente prendere in considerazione almeno un paio di magagne che, nel corso degli ultimi due decenni, ha contribuito a rendere questo modello di sviluppo quasi insostenibile, e pertanto intrinsecamente problematico.

    Tanto per cominciare, il rapporto tra il prezzo al dettaglio di un gioco (rimasto sostanzialmente inalterato per almeno due generazioni) e la crescita costante delle risorse necessarie alla sua finalizzazione ha reso questo modello via via più impervio, andando a delineare un panorama commerciale in cui un titolo con milioni di copie vendute può comunque rivelarsi un investimento fallimentare. Una situazione che ha sicuramente contribuito ad appesantire le pressioni esercitate dai publisher sui team di sviluppo, costretti a cercare un difficile equilibrio tra tempi di realizzazione, ambizioni creative e commerciabilità. Un terzetto che, purtroppo, finisce col mettere in secondo piano il fattore umano nel percorso produttivo, dando origine a dinamiche che possono trasfigurare la quotidianità di uno sviluppatore in un inferno fatto di stress, depressione e superlavoro.

    Un discorso che, paradossalmente, interessa solo lateralmente la qualità finale di un titolo che, malgrado una gestazione accidentata, può comunque arrivare nelle mani del pubblico in una forma più che gradevole, finendo col ripagare - almeno parzialmente - gli sforzi degli addetti ai lavori col plauso di pubblico e critica. Da questo punto di vista l'esordio di Anthem ha quasi del miracoloso, specialmente se si considera che la build dello scorso 15 febbraio è il risultato di circa 18 mesi di lavoro, innestati freneticamente sullo scheletro di una pre-produzione portata avanti per oltre sei anni.

    In questo senso, le testimonianze raccolte da Kotaku sullo sviluppo dell'ultimo nato in casa Bioware rendono Anthem l'emblema di un'industria che fatica a conciliare le routine del vecchio modello tripla A, fatto di lunghe incubazioni, aggiunte dell'ultimo minuto e reboot multipli, con le necessità di un mercato che non può più permettersi di disperdere risorse contando sulla "magia" dello sprint conclusivo.

    Un concetto che, in genere, serve solo a imbellettare romanticamente mesi e mesi di terribile "crunch time" ed espedienti di ripiego, la cui efficacia è ormai inversamente proporzionale rispetto agli standard in crescita del panorama videoludico. Di nuovo, a prescindere dai meriti di Anthem, il quadro dipinto da Kotaku rappresenta la summa completa dei problemi dell'industria tripla A, a tutti i livelli dell'organigramma produttivo.

    La leadership è tutto

    Muovendo i primi passi negli ambienti dello sviluppo, presto o tardi si finisce col riconoscere come inalienabile un singolo dogma, una sorta di mantra seminale da cui dipendono le sorti di tutti i progetti videoludici, grandi o piccoli che siano: la leadership è tutto.

    Sebbene supportato da un team talentuoso, ampio e ricco di risorse, nessun concept può essere considerato una garanzia di successo, non senza un nucleo dirigenziale che si occupi di cementare la "visione" complessiva e stabilire una rotta corale per tutti i dipartimenti. Questa visione rappresenta a tutti gli effetti la forma embrionale del gioco finito, la meta che ogni sviluppatore dovrà cercare di raggiungere, e segna fattivamente il passaggio tra pre-produzione e produzione.

    Per quanto le diverse professionalità coinvolte in un progetto si dimostrino creativamente munifiche, ambiziose e innovative, queste figure di raccordo hanno il difficile compito di valutare l'effettiva validità di ogni idea nel quadro complessivo, stabilendo concretamente gli obiettivi dei diversi reparti e, di conseguenza, un calendario di massima per la messa a regime di tutte le componenti di un titolo.

    Senza una leadership forte, capace e lungimirante, in contatto col mercato, in grado di mediare tra le esigenze dei vari dipartimenti e pienamente cosciente delle possibilità di ciascun team, appare quindi chiaro come ogni sforzo creativo finisca orbo di una precisa direzione, erratico, disfunzionale e potenzialmente superfluo.

    Una ricetta il disastro cui possono contribuire anche le direttive arbitrarie di un publisher che, senza una chiara prospettiva sulle dinamiche dello sviluppo, spinge per inserire forzosamente questa o quella feature, senza considerare le conseguenze sull'intero processo. Tutt'altro che isolato, il caso Bioware rappresenta una chiara prova di quanti danni possa fare la mancanza di una "visione" chiara e condivisa, di una leadership solida in grado di mettere d'accordo le diverse costole di una casa di sviluppo. Tra passaggi di consegne, scarsa comunicazione, e una strana compartimentazione ghettizzante fra studi "di serie A, B e C", le voci riportate da Kotaku raccontano le vicende incredibili di una Bioware allo sbando, con una struttura amministrativa fin troppo articolata e incapace di rispondere efficacemente alle richieste dei propri impiegati.

    Cronache che però, come confermato da diverse testimonianze aggiuntive, sembrano rispecchiare i lati oscuri dell'industria in generale, con una dirigenza che fin troppo spesso si dimostra incapace di gestire al meglio l'accresciuta complessità dei processi produttivi tripla A, continuando ad assecondare un vecchio modello basato sull'idea che, in qualche modo, alla fine si riuscirà comunque a mettere insieme qualcosa di buono, magari passando gli ultimi mesi a lavorare con ritmi forsennati e insalubri.

    Una strategia che, per quanto difficile da digerire, poteva funzionare quando le produzioni del segmento erano il frutto dell'impegno congiunto di un numero relativamente ridotto di professionisti, generalmente riuniti sotto uno stesso tetto e in grado di operare senza troppi passaggi intermedi, magari contando sulla malleabilità di una tecnologia familiare. Ecco, oltre all'aspetto puramente gestionale, questo è senza ombra di dubbio uno dei nodi più critici della vicenda di Bioware, nonché una delle problematiche con le quali devono fare i conti, su base quotidiana, tantissimi sviluppatori del panorama mainstream.

    L'engine: una pericolosa arma a doppio taglio

    Secondo quanto riportato da Jason Schreier, molti dei problemi dello sviluppo di Anthem sarebbero legati all'adozione - dettata dall'alto - del Frostbite Engine, un motore tutt'altro che semplice da gestire, poiché sostanzialmente privo della duttilità richiesta da un titolo tanto diverso da quelli generalmente prodotti da DICE, gli autori della serie Battlefield.

    Nell'articolo si parla di giorni e giorni spesi per riuscire a implementare ogni singola modifica, anche perché la coda per il supporto ingegneristico del team svedese era costantemente monopolizzata dalle richieste del team di FIFA, considerate prioritarie dallo stesso publisher. Anche in questo caso parliamo di grossi problemi di comunicazione, nello specifico riguardanti il "know how" tecnologico di un framework complesso e farraginoso.

    Se da una parte risulta comprensibile la volontà del publisher di sfruttare il proprio engine proprietario per tutte le produzioni a marchio EA, dall'altra appare lampante come la necessità di costruire da zero un gioco in un ambiente di sviluppo così "ostile" abbia esacerbato notevolmente le difficoltà a carico dei programmatori.

    I costi del mercato tripla A, così come l'incremento degli standard grafici richiesti dall'utenza, non lasciano più spazio alla creazione di motori "monouso", ovvero tool ideati per adattarsi alle peculiarità di uno specifico progetto, ma la recente storia dell'industria dimostra come il trasferimento di competenze e asset sia un must assoluto per l'efficientamento della filiera produttiva.

    La mancanza di questo passaggio essenziale di fatto annulla la convenienza di un motore multiuso, finendo col dilatare i tempi di sviluppo e, di conseguenza, i costi dell'intero processo. Si tratta, nel complesso, di una vecchia storia per il mercato videoludico, che non molto tempo fa ha contribuito a mettere in ginocchio Crytek, marginalizzando il ruolo della società come creatrice di tecnologie third party.

    Un esempio opposto è quello offerto dall'ultima Capcom, che con il suo RE Engine è riuscita a mantenere ritmi di sviluppo snelli senza compromessi qualitativi evidenti, dando in pasto al pubblico titoli del calibro di Resident Evil 7, Resident Evil 2 e Devil May Cry 5. Non è certo un caso se la compagnia giapponese è ora universalmente riconosciuta come una delle migliori realtà del settore: un risultato ottenuto ristrutturando il proprio corpo aziendale, e lavorando per offrire a tutti i team una base tecnologica forte e versatile.

    Quest'ultima rimane la parola chiave per produrre un engine condiviso, visto che altri colossi, pur avendo speso tempo e risorse per approntare un framework di nuova generazione, hanno finito col dover optare per soluzioni alternative. Il caso più recente è quello di Square Enix e del suo Luminous Engine, che stando alle voci porterebbe in dote tool non particolarmente malleabili.

    Interferenze creative e altri disastri

    Tutte e tre le principali rogne che affliggono la scena tripla A (sostenibilità del modello di commerciale, leadership e organizzazione aziendale, e trasferibilità delle tecnologie) sono riconducibili, in maniera più o meno diretta, alle decisioni operate da quell'entità "superiore" che è il publisher.

    Al contempo finanziatore, organismo di controllo e primo dirigente di ogni impresa videoludica, questo organismo societario ha l'ultima parola su ogni strategia produttiva e, di conseguenza, sulla vita e sulla morte di studi e progetti. Per quanto teoricamente legato più al comparto business che alla produzione creativa, non di rado il publisher interviene a tutti i livelli dello sviluppo, imponendo scelte che possono alterare, anche in maniera significativa, la direzione scelta dallo sviluppatore.

    Per quanto non si tratti sempre e comunque di un'interferenza negativa, la scarsa conoscenza delle dinamiche proprie dello sviluppo (in termini di tempistiche, applicabilità e validità operativa dei cambiamenti suggeriti) può innescare problemi diffusi su tutta la filiera, arrivando a inficiare la qualità del prodotto finito.

    C'è poi da considerare che parliamo di una classe dirigente spesso formatasi in un tempo in cui, magari un paio di generazioni fa, la complessità generale delle routine di sviluppo e dei titoli permetteva di "ammortizzare" più facilmente - anche in termini monetari - decisioni alquanto infelici, che alla fine non compromettevano più di tanto gli incassi generati dalla pubblicazione di un titolo problematico.

    Di nuovo, parliamo di una vecchia routine, già controversa, che nel presente può creare le condizioni per veri e propri disastri, specialmente quando lo stesso publisher non lavora bene nelle aree che sarebbero invece di sua diretta competenza, come comunicazione, marketing e gestione del budget, finendo con l'aggravare lo stato delle cose.

    Volendo tirare le somme di questo lungo discorso, è chiaro che il modello tripla A ha bisogno di evolversi e liberarsi da molti di quei vizi operativi che, in passato, avevano un impatto molto meno dirompente sull'esito dei processi produttivi. La divisione delle competente tra publisher e sviluppatori deve essere più netta e funzionale, sostenuta da una conoscenza approfondita degli specifici ruoli che però tenga conto del fattore umano della macchina creativa.

    Il tutto a favore di una filiera meno dispersiva e supportata da una leadership forte e capace di dirigere tutti i reparti verso una visione condivisa, favorendo comunicazione e creando le basi per una condivisione efficace del "know how", anche in termini strettamente tecnologici. Senza questi passaggi, è purtroppo chiaro che il modello in questione è destina a una lenta, dolorosa e inesorabile disfatta.

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